Как да преосмислим пътя си към растеж на бизнеса: Проверка на социалните медии

Искате ли да развиете бизнеса си? Време ли е да преосмислите начина си на предлагане на пазара и да предоставите опит?

За да проуча как да развиете бизнеса си чрез иновации, интервюирам Дънкан Уордъл в подкаста за социални медии.

Дънкан е бивш ръководител на иновациите и творчеството на Disney. Освен това той е водещ лектор, който провежда уъркшопове по дизайнерско мислене и иновации.

Дънкан обяснява защо начинът, по който маркетирате, трябва да се промени. Той споделя три начина да направи промени, които водят до растеж, и как да попита „Ами ако ???“ въпроси, които разкриват ключовете за ценни иновации.

Иновация, която води до растеж на бизнеса

Кариерата на Дънкан с Дисни започва зад бара в кръчмата Rose & Crown в Epcot Center през 1986 г. След това той се прехвърли в 16-членния офис на Disney в Лондон (в него сега работят 3500 служители), където предимно вземаше капучино и събираше прес комплекти.

Първото му голямо задание е на световната премиера през 1988 г Кой постави в рамка заек Роджър? където работата му беше просто да застане на дъното на стълбите и да се увери, че Роджър не се е наранил по пътя надолу. След около шест крачки Роджър се спъна и тръгна директно във въздуха към Даяна, принцеса на Уелс, след което двама кралски служители за защита изведоха бедния Роджър във въздуха.

Дънкан предположи, че е уволнен и не отиде на работа на следващия ден. Шефът му се противопостави, че точно такъв вид реклама им е необходим за филма. Така започва 20-годишната кариера на Дънкан в връзките с обществеността - която той описва като дори с големи идеи ако нямаше пари да ги издържа - и в Дисни - ако имаше голяма идея, финансирането щеше идвам.

Дънкан обичаше да работи с бившия главен изпълнителен директор Майкъл Айзнер, защото всеки път, когато му се представяше голяма идея, Айзен казваше: „Не е достатъчно голям. Ние сме първа в света компания за развлечения. Върнете се, когато имате нещо друго, за което да поговорите. "

Дънкан оцени това предизвикателство и го пое от сърце. Успешно изпълнените идеи включват накарането на НАСА да отнесе играчка Buzz Lightyear в космоса за старта на Toy Story Mania! и организиране на Майкъл Фелпс да плува по главната улица, САЩ в Дисниленд след победата му през олимпийското злато през 2004 г.

Дънкан прекара 13 години в тази роля, докато не се обади от председателя, заявявайки, че е избран за ръководител на иновациите. Дънкан не знаеше точно какво означава това. Нито председателят; той просто знаеше, че се нуждаят от повече от него.

Първото нещо, което Дънкан направи, беше да проучи 5000 служители в Marvel, Lucas Films, Pixar и Disney Imagineering за техните бариери пред това да бъдат по-иновативни и креативни в работата.

Техните най-добри отговори бяха липсата на време за мислене; избягване на риска (тъй като има тримесечни резултати, които трябва да се постигнат) недостатъчно използване на потребителски прозрения; фактът, че идеите често се забиват, разводняват или убиват по време на административния процес; и накрая, че всеки има различно определение за иновация, така че всички те се насочват в различни посоки.

Защо иновациите, ориентирани към клиентите, имат значение

Ако попитате бизнес дали е ориентирана към продукта или към потребителя марка, повечето ще кажат, че са ориентирани към потребителите. Но ако ги попитате дали някога са прекарали ден в хола на някой от техните потребители, много малко могат да вдигнат ръка.

От 1920–2020 г. тримесечните резултати на Уолстрийт доминират в начина, по който правим бизнес. Сега трябва да попитаме дали се интересуваме повече от тримесечните резултати или от нашите потребители. Всичко е добре за бизнеса да инвестира в изкуствен интелект, блокчейн и данни - но кой гледа поколение Z, поколение, което се грижи повече за целта, отколкото за печалбата? Generation Z не само няма да купува вашите продукти и услуги, ако те не вярват в това, за което се застъпвате, но и няма да искат да работят за вас.

Дънкан беше помолен да говори с най-големия производител на инструменти в света за целта. След като излезе в пътеките на Home Depot и Lowe’s, той се върна и каза на производителя на инструмента: „Това поколение не е чувало за вашата марка. В този момент на вземане на решение те не говорят за вашата марка, отделните продукти или дори ценова точка. Те говорят за това, което е важно за тях, а не за вас: преустройство на мечтаната кухня или изграждане на мечтаната къща. Вашата цел, ако решите да създадете такава, е да се превърнете в марката, която помага на хората да изградят мечтите си. "

Предстои голям преход. Преминаваме от маркетингова икономика към икономика с опит.

3 пътя към иновациите и растежа на бизнеса

Маркетингът предполага „в“, което е еднопосочна връзка - и еднопосочните връзки не работят.

Днешните потребители не искат да бъдат предлагани на пазара. Но в Instagram всяко трето изображение в емисията на Instagram е съдържание, което някой е създал, за да наруши опита на потребителя - да го предлага на пазара. Потребителите може да имат неутрална позиция по отношение на вашата марка преди това прекъсване, но след прекъсването те изобщо не харесват вашата марка, защото вашето маркетингово съдържание нарушава техния опит.

Ето защо маркетинговият свят на социалните медии е толкова успешен. Тя е изградена върху създаването на опит за и с присъстващите, не пускането на пазара на „хора“.

Когато Уолт Дисни отваря Дисниленд на 17 юли 1955 г., той започва това, което продължава да бъде най-успешният търговски център на дребно на планетата на квадратен метър. Никой не мисли за Дисниленд като търговски център; ние го възприемаме като преживяване. Airbnb е преживяване. Музеят на сладоледа е преживяване. Не ходим в Starbucks за кафето; отиваме за преживяването.

И така, маркетингът сега е насочен към подмладяване на марките чрез създаване на това преживяване. Има три ключови начина, по които можете да създадете това изживяване:

Преинженерирайте индустриалните правила

Когато Уолт Дисни създаде Фантазия, той искаше мъглата да падне вътре в театъра по време на сцената с дъжд. Искаше да се изпомпва топлина по време на сцената на „Нощта на плешивата планина“. Собствениците на театри се оплакаха, че всичко това би било твърде скъпо. Така че Уолт изброи всички правила на своята индустрия, каквито бяха в този момент.

Той беше разочарован, че не можеше да контролира как потребителите му изживяват марката му. И той каза: „Ами ако контролирам киносалоните?“ Но това не е иновация. Той каза: „Ами ако извадя филмите си от театъра?“ Не трябва да знаете как да го направите. Ако знаете как да го направите, това е итерация, а не иновация.

Той каза: „Е, ако извадя филмите си от театъра, какво, ако ги направя триизмерни? Ако ги направя триизмерни, ще ми трябват хора, които да играят героите. Ако имам хора, които играят героите, Пепеляшка не би могла да живее до Джаспър и Дейви Крокет, защото хората няма да бъдат потопени в нейната история. Ще трябва да я настаня в друга земя... Ще го нарека Дисниленд. " Това беше едно от най-великите ре-инженеринги на потребителско изживяване.

Преоткрийте потребителския опит

Маркетолозите са склонни да разчитат много на данни. Ако разчитате единствено на големите си данни, търсите само там, където търси конкуренцията ви - а данните могат да стигнат само дотук. Но като сте любопитни и се държите като дете и питате защо, можете да надхвърлите тези данни.

Ако попитате хората защо отиват в парк на Дисни, те ще ви кажат, че отиват на разходки. Това е стратегия за капиталови инвестиции. Дънкан казва, че става въпрос да продължите да питате защо: „Защо ходите на разходки?“ „Е, харесва ми„ Това е малък свят. “„ Защо харесваш „Това е Малък свят'?" „Спомням си музиката.“ „Защо това е важно за вас?“ "Това ми напомня за майка ми." „Защо това е важно?“ „Взимам дъщеря си сега."

Този пети въпрос разкрива истинската причина, поради която потребителят отива в Дисни: Не е заради новите атракции, а заради паметта и носталгията. Това е комуникационна кампания, а не стратегия за капиталови инвестиции.

Дънкан беше натоварен да накара повече хора да дойдат в тематичния парк и да похарчат повече пари. Данните им казваха кой може да си позволи марката Disney: кой е бил преди, кой е пазарувал онлайн, кой е посетил Disney Store, който е бил анкетиран и е казал, че планират да дойдат тази година. И тогава те не дойдоха. Ясно е, че в данните нещо липсва. Затова екипът за иновации реши да преоткрие връзката си с потребителя.

Дънкан не е голям фен на фокус групите, защото те са изкуствена, неудобна среда. Той казва, че за да получим истинска информация за потребителите, трябва да наблюдаваме потребителите в техните собствени дневни. Те са далеч по-спокойни, отколкото са във фокус група и не е само това, което ви казват - това е, което виждате.

Дънкан и екипът му отидоха да живеят с 26 потребители за един ден. Във всичките 26 домакинства, всеки път, когато питаха на колко години са децата на семейството, те бяха някъде на 2–22 години по-възрастни от снимките, които бяха изложени около дома. Екипът на Дънкан знаеше, че там има нещо, което данните са пропуснали, и реши да поразрови малко по-дълбоко.

Родителите искат децата им в тази малка фоторамка да се върнат. Когато родителят влиза през вратата през нощта, той все още е Супермен или Чудо-жена за малкото си дете. Това са най-добрите дни от живота на родителите и те си отиват толкова бързо. Дънкан и неговият екип се разровиха малко по-дълбоко и откриха три горчиво-сладки прехода, които се извършват между родител и дете, когато, когато преминавате през тях, веднага искате да отстъпите.

Дънкан си спомня къде е бил в деня, в който синът му го е попитал: „Ти Дядо Коледа ли си?“ В тази част от секундата въображението, креативността, Батман, Супермен бяха изчезнали. Но това, което толкова боли, беше синът му, който каза: „Вече не съм твоето малко момче, татко. Израствам. " Дънкан също знае къде точно е бил в деня, в който дъщеря му е пуснала ръката му за първи път публично, защото тя не искаше хората да я виждат повече да държи ръката на татко - той дори си спомня, че е негова лява ръка. Това е основен момент между баща и дъщеря.

Това, което Дънкан и екипът му осъзнаха, прекарвайки време със семейства и изваждайки данните им, беше че родителите не се събуждат сутрин, притесняващи се дали Дисни има нови атракции това година. Родителите се събуждат всяка сутрин, притеснени колко бързо растат децата им и как искат да се справят специални спомени за тях, докато все още вярват, докато все още държат ръцете си, докато все още са там.

Това осъзнаване доведе до трипосочна целенасочена комуникационна кампания, която стимулира продажбите, а не възнамерява посещение - с 20% и превърна една много ориентирана към продукта култура „знаем по-добре“ в ориентирана към потребителите култура. Сега е задължително ръководителите на Disney да работят 1 или 2 дни в годината като главни членове на ролите в тематичните паркове на Disney и да прекарват всеки ден в домовете на своите потребители.

Повторно изразете предизвикателството

Като търговци всички сме натоварени с възвръщаемост на инвестициите и стимулиране на приходите. Но ако Дисни просто беше попитал как да спечели повече пари през 2011 г., те просто щяха да увеличат цените на портата в тематичните паркове на Дисни с 3%. Хората щяха да се оплакват, но все пак щяха да дойдат и Дисни щеше да постигне техните тримесечни резултати.

Вместо това Дисни обърна въпроса и попита как те биха могли да решат най-големите проблеми на своите потребители. След това те използваха същия инструмент „ами ако“, който Уолт използваше преди всички тези години.

Те изброиха правилата за посещение на паркове на Дисни и измислиха неща като: хората трябва да си купят самолетен билет, да наемат кола, отседнете в хотелска стая, отидете да гледате парада в 3 часа, срещнете се с Мики Маус, отидете на планината Big Thunder, застанете на опашка, и т.н. Така че Дисни си помисли, „Ами ако нямаше редове? Ами ако премахнем рецепцията в хотелите си? Турникетите отпред на парка, където чакате 20 минути, за да влезете? Линиите за плащане на стоки, включително напитки, и за качване на любимите ви атракции? "

RFID технологията е съществувала вече 5 години. Дисни сложи технологията в гривна и я нарече Disney’s MagicBand. Ако отседнете в курортния хотел на Walt Disney World днес, групата пристига във вашата къща, преди да си тръгнете. Това е ключът за стаята и билетът за тематичния парк. В предната част на парка няма турникет - просто плъзнете лентата и тръгвайте.

Групата има вашите резервации за вашите любими герои за срещи и поздрави и любимите ви разходки всеки ден и ако искате стоки, я докоснете и тя се доставя в хотелската ви стая. Ако искате хотдог с кисели краставички отстрани и отивате за обяд в Къщата на Пинокио, спестявате поръчката на телефона си и когато влезете в ресторанта, докоснете масата и храната идва прясна Вие.

Тъй като Дисни изрази предизвикателството като начин, по който биха могли да решат най-големите си потребителски проблеми, средният гост сега има между 1,5 и 2 часа свободно време всеки ден в парка, което не са имали преди, което е довело до рекордни приходи - защото хората харчат пари, когато имат свободно време. Нещо повече, като просто докосват и казват на Дисни какво харесват и какво не, клиентите носят същия RFID Понастоящем технологиите са по същество краудсорсинг на бъдещия дизайн на всеки продукт и услуга, които Дисни създава за своите паркове.

Чрез реинженеринг на опита и нарушаване на правилата на индустрията, чрез преоткриване на отношенията с потребителя чрез всъщност да се срещнете с такъв и като повторите израз на предизвикателството и не задавате един и същ въпрос всяка година, можете да създадете страхотно преживявания.

Вие не само ще оцелеете, вие ще процъфтите в икономиката на преживяванията, защото идва поколение Z и те искат опит. Те търсят индивидуализирани, персонализирани, персонализирани преживявания. Предизвикателството за много големи марки е, че те се основават на постоянство от 100 години. Но това следващо поколение не иска това.

Приемане на ориентирани към клиентите иновации

Преди повече от десетилетие Дънкан попита Дисниленд: „Ами ако спрем да произвеждаме маркетинговото си съдържание и позволим потребителят го прави за нас? " Акаунтът на Дисниленд в Instagram вече е напълно подготвен потребител съдържание. Дисни не произвежда.

По-малките организации с по-малки маркетингови екипи винаги са предполагали, че трябва да създават свое собствено съдържание. Е, колко потребители имате? Дори ако само малък процент, най-страстните ви защитници, правят това от ваше име, колко повече обхват ще имате? По-важното е колко повече доверие?

Дисни може да ви рекламира и да ви каже да дойдете в Уолт Дисни с 2-годишно дете и вие ще кажете: „Не, искам да изчакам, докато Джон е подходящата възраст. " Но ако видите снимка на най-добрата си приятелка с малката Сара, която е на същата възраст като Джон, наслаждавайки се на парка, работата е свършена. Облегнете се на потребителското поведение и се оспорете дали маркетингът, който правите, трябва да се променя с времето.

Попитайте наивните експерти за нестандартна информация

Най-голямата бариера пред иновациите е нашият собствен опит. Това пречи.

Екипът на Дънкан беше натоварен с изготвянето на нов комплекс за търговия на дребно, заведения за хранене и развлечения за Хонконгския Дисниленд. Той имаше 12 бели мъже американски архитекти на възраст над 50 години. Това се нарича групово мислене. Дънкан обича да носи това, което той нарича a наивен експерт във всяка сесия, която провежда. Наивният експерт може дори да бъде потребител.

Тъй като те не работят за него и не работят в неговата индустрия, те ще зададат глупавия въпрос, който всички останали са твърде смутени да задават пред своите връстници. Те ще изхвърлят дръзките идеи, които не се управляват от индустриалната йерархия, политиката, тревата и процесите на одобрение. Те няма да разрешат проблема. Те просто ще ви измъкнат от реката на мисленето и ще ви помогнат да мислите по различен начин.

Дънкан възложи на всеки член на екипа да нарисува проста картина на къща за 7 секунди. Всички те нарисуваха едно и също нещо, защото всички отидоха до реката на мисленето за целия си споделен опит и опит.

Наивният експерт на Дънкан в тази ситуация беше китайски, а не американски; женски, а не мъжки; по-млади от 30, не по-стари от 50; и готвач, а не архитект. Тя нарисува архитектура с дим сума, каквато никой от тях не беше виждал досега. Прилича на кръглото бамбуково ястие, в което идва вашата дим сума. С тази рисунка тя даде на групата разрешение да мисли по различен начин и да помисли за дръзка архитектура.

Ако някоя компания в света можеше да помисли за дръзка архитектура, това би била компанията на Уолт Дисни. На излизане от вратата някой плесна бележка Post-It върху нейната рисунка, в която пишеше: „Отличително Дисни, автентично китайски.“ Седем години по-късно, стратегическата позиция на марката, която ръководеше всичко, включително дизайна на курорта в Шанхай, беше „Отличително Дисни, автентично Китайски'.

Друг път Дънкан имаше среща с висши ръководители, за да обсъди как биха могли да спечелят повече пари. Наивният експерт на Дънкан беше Милдред, 78-годишна жена, която работеше в кол центъра. Тя говореше с гостите на компанията в продължение на 8 часа на ден; ръководителите не. И така, кой мислите, че знаеше повече за това, което искаха гостите?

Дънкан попита Милдред какво й харесва и какво не й харесва в работата. Той откри, че тя е разочарована от политиката на шефа си „Заявка за гости, не предлагай“, която заяви, че ако има онлайн оферта и гостът не я предложи първо, Милдред не е разрешено да. Милдред усети, че тази политика губи доверие сред клиентите. Тя предположи, че може да резервира повече от своите обаждащи се, ако не бъде ограничена от тази политика.

Дънкан отиде да се срещне с ръководителя на стратегията на отдела на Милдред, който заяви, че тази политика „Заявка за гости, не предлагай“ струва милиони долари годишно като допълнителни приходи. Милдред беше извадена от тази политика за 6 седмици, за да види как се представя. През тези 6 седмици средната стойност на Милдред премина от 1 на всеки 20 резервирани обаждания до 4 на всеки 20 и Дисни спечели много повече пари.

Повечето хора не разбират силата на разнообразието. Те смятат, че това просто означава политическа коректност и квоти, и те не му отдават дължимото. Разнообразието е иновация. Ако някой изглежда различно от теб, той мисли различно от теб и ако мисли различно от теб, може да ти помогне да мислиш по различен начин. Това създава много по-новаторска организация от група хора, които изглеждат - и мислят - еднакво.

Задавайте провокативни въпроси

Основателят на Netflix изброи всички правила за посещение на Blockbuster: Трябва да „бъда мил и да превъртя назад“. Мога да наема по три наведнъж. Те никога нямат този, който аз искам в деня на откриването. Трябва да карам до физически магазин. Имам нужда от членска карта. Трябва да платя такси със закъснение.

Основателят на Netflix каза: „Ами ако нямаше физически магазин?“ През 2005 г. това беше абсурдно предложение. Но YouTube съществуваше отдавна преди Netflix. По това време YouTube предаваше само аматьорско съдържание.

Той каза: „Ами ако предавам само професионално съдържание? Ще направя сделка с всички филмови студия. Никой не би трябвало да кара никъде. Всеки щеше да получи филма, който искаше, в деня на откриването през уикенда. Ще бъда отворен 24 часа в денонощието, 7 дни в седмицата. Ще прекъсна наема в края на 24 часа. Никой не плаща такса със закъснение. Ще заведа идеята си в Blockbuster Video пет пъти, те ще ми откажат пет пъти. Ще го извадя от бизнес след по-малко от 5 години. "

Лесно е да погледнете Netflix и Disney и да кажете: „Но аз съм малък бизнес.“ Но иновациите не са свързани с пари. Става въпрос за ясна и проста идея.

Малка компания за пиене на стъкло в Нотингам, Великобритания през 70-те години имаше само 84 служители. Те забелязаха, че има твърде много счупвания, тъй като очилата се опаковат и транспортират и че производството не е достатъчно бързо.

Те слязоха до етажа на магазина, състоящ се от 26 служители, конвейер и картонени кутии, за да разследват. Служителите опаковаха 12 чаши в кутия, всяка отделена от велпапе и увита във вестник - но служителите четяха вестника. Там беше тяхната болка.

Така че някой зададе относително провокативния въпрос: „Ами ако им избодем очите?“ Е, това е в разрез със закона и не е много хубаво. Но тъй като имаха смелостта да зададат провокативния въпрос, те се измъкнаха от реката си на мислене. Вместо това те попитаха: „Защо просто не наемем слепи хора?“ Така и направиха.

Производството се е увеличило с повече от 20%, счупването е спаднало с повече от 70%, а британското правителство им е предоставило 50% субсидия за заплата при наемане на хора с увреждания.

Първи стъпки с въпроси „Ами ако ...“

Започнете с правилата на вашата индустрия.

Да приемем, че сте в бизнеса с кино. Какви са правилата на тази индустрия? Правило номер едно, трябва да си купите билет. Правило номер две, трябва да седнете. Правило номер три, тъмно е. Правило номер четири, не можете да използвате телефона си. Правило номер пет, трябва да седнете зад човек с голяма глава. Правило номер шест, не можете да участвате във филма. Ами ако можете да участвате във филма? Ами ако можем да направим театър с краудсорсинг, който ще позволи на хората да изберат злодея, да изберат костюмите... Ами ако можете да участвате?

През последното десетилетие успяхме да купим музика от Instagram и можем купувайте направо от публикациите на хората в Instagram днес. Защо не бихме могли да създадем филм, където всяко нещо в него да се продава? Колата, блузата, полата, бюрото. Докато хората го виждат, те могат да го купят направо от екрана и да го изпратят до дома им. Защо не? Защо някой вече не е направил това?

Днес киносалоните печелят от това, че купувате билет, но какво, ако е безплатно? Ако хората можеха да купуват продукти извън екраните и продуктово разположение, но това беше направено фино и креативно в рамките на това филм, собствениците на театри биха могли да спечелят достатъчно приходи от рекламодателите, за които не е необходимо да се заплаща такса в.

Дънкан всъщност не смята, че киносалоните трябва да живеят дълго. Винаги са казвали, че с всеки нов технологичен напредък те все още ще оцелеят - когато се появи телевизия, видео, DVD и сега стрийминг. Но ето какво се случи: Не става въпрос за технология; това е промяна в културата.

Когато бяхме деца, излязохме в парка, за да играем и ритаме топка заедно, и се чувствахме емоционални удовлетворение от излизането с нашите приятели на кино, ресторант, спортна арена или концерт. Синът на Дънкан - по необичаен повод, когато го вижда в 17-секундния спринт между спалнята си и отваря вратата за шофьора на UberEats - може да играе с всички свои приятели от собствената си спалня. Не трябва да ходи никъде. Това е различен свят.

Миналата година НБА създаде някои виртуални отбори, защото според тях приходите от виртуалния баскетбол в крайна сметка ще надхвърлят реалните приходи от баскетбол. Може ли виртуалният баскетбол всъщност да участва в олимпийските игри? Вероятно. Но когато виртуалният отбор на Орландо Меджик игра срещу виртуалните Ню Йорк Никс на живо в Медисън Скуеър Гардън, те се появиха много повече фенове, отколкото биха показали за обикновена игра.

Получаване на бай-ин за иновации „Ами ако ...“

Дънкан и аз играхме малка ролева игра. За първи път той ми хвърли идеи и ме накара да започна всеки отговор с думите „Не, защото“ и посочи причина, поради която не бива да правим идеята. Дънкан прави това упражнение с много хора и ги пита накрая дали идеята е станала по-голяма или по-малка; обикновено казват, че е станало по-малко.

Отново направихме упражнението за мозъчна атака - но този път трябваше да отговоря с думите „Да, и“ и изградихме идеята заедно. Когато групите правят тази версия на упражнението, Дънкан казва, че нивото на енергия в стаята се повишава със 100%. Смехът се покачва на 100%. Ако ги попитате дали идеята е станала по-голяма или по-малка, всички те ще кажат по-голяма. От това второ упражнение идеята принадлежи на всички, които са участвали.

Моментът, в който можете да прехвърлите от „моята идея“ в „нашата идея“, е моментът, в който можете да ускорите нейната възможност за реализация. Вашият шеф има повече опит от вас, повече опит от вас и повече години в бранша от вас. Те знаят 20 000 причини, поради които новата ви идея няма да работи и постоянно ще я затварят. Ако първите две думи от устата на лидера са: „Не, защото ...“, хората вероятно няма да се върнат при тях с нова идея.

Лидерите трябва да си напомнят, дори ако са в малка компания с определен бюджет, идеята не трябва да бъде осветена днес за изпълнение. Той може просто да бъде озеленен. Използвайки само тези две малки думи от света на импровизацията - „Да, и ...“ - идеите стават по-големи, а не по-малки. Винаги можете да вземете една голяма идея и да я проектирате на стойност. Не можете да вземете малка, лоша идея и да я превърнете в голяма.

Но много по-важното е, че в големите организации със слоеве и нива на одобрение и всичко останало, просто от казвайки, „Да, и ...“ идеята се премества от „моя“ в „нашата“ и получава много по-добър изстрел в действителност Свършен.

Хората питат Дънкан защо е напуснал Дисни, след като е бил ръководител на иновациите и творчеството и е бил в компанията в продължение на 13 години. Това е така, защото той осъзна, че има голяма пропаст на пазара. Всеки ръководител на C-suite се изправя и казва: „Трябва да правим иновации. Трябва да рискуваме. Трябва да нарушим. Предизвиквам ви да бъдете смели и да мислите по различен начин. ” И всички техни служители седят там и си мислят: „Това е страхотно. Можете ли да ми покажете как? ” И никой не прави „как“.

Дънкан осъзна, че всичко, което трябва да направи, е да създаде набор от инструменти за иновации, който прави иновациите лесни, креативността осезаема и забавна. Но не можете да промените култура, като говорите за нея. Трябва да дадете на хората набор от инструменти, който те искат да използват, когато не сте наоколо.

Основни неща за вкъщи от този епизод:

• Научете повече за Дънкан на неговия уебсайт.
• Следвайте Дънкан нататък Twitter.
• Разгледайте Светът на маркетинга на социалните медии 2020.
• Гледайте ексклузивно съдържание и оригинални видеоклипове от Social Media Examiner на YouTube.
• Гледайте нашето седмично токшоу за маркетинг в социалните медии в петък от 10:00 часа на Тихия океан на Crowdcast.

Какво мислиш? Какви са вашите мисли за това как да развиете бизнеса си чрез иновации? Моля, споделете вашите коментари по-долу.