Как да убедим: Търговците на науката трябва да знаят: Проверка на социалните медии

Искате ли да убедите повече хора да предприемат действия? Чудите се как най-новата поведенческа наука може да помогне на вашия маркетинг?

За да проуча как да бъдете по-убедителни в маркетинга си, интервюирам Йона Бергер в подкаста за социални медии.

Йона е професор по маркетинг в Университета на Пенсилвания Wharton School и автор на книгите, Заразен и Невидимо влияние. Освен това е основен лектор и маркетингов консултант. Най-новата му книга е Катализаторът: Как да променим съзнанието на всеки.

Йона споделя петте ключови бариери, пред които са изправени търговците, когато се опитват да убедят някого да прави бизнес с тях, и обяснява как да използваме тези бариери за ориентиран към клиентите маркетинг, който води до резултати.

Зад убедителния маркетинг

През 2013 г. Йона пише Заразен, който изследва „от уста на уста“ и защо някои продукти, идеи и поведения се хващат. Докато изследваше книгата, той говори и консултира за всички от големите Fortune 500 компании до малки стартиращи компании и от отрасли, които познаваше добре, до отрасли, за които не знаеше почти нищо.

Изследванията му показаха как днес работи широк спектър от търговци и лидери. Всеки, с когото Йона разговаряше, имаше нещо, което искаше да промени - независимо дали някой от продажбите или маркетинга искаше да промени ума на клиента, служител, който искаше да промени мнението на шефа или колегата, или лидер, който искаше да промени цяло организация.

Йона се задълбочи в съществуващите изследвания в пространството за влияние и промяна. Изглежда, че има пречка между това, което хората правят и това, което всъщност работи. Той забеляза, че повечето хора правят някаква версия на напъване - дават на хората повече информация, добавят повече факти, следват имейл, като направи друга презентация - за да покаже на другия защо е бил прав и защо другият трябва да дойде в правилната страна.

Нашите представи за влияние идват от физиката. Например, ако искаме да преместим стол, ние сме склонни да го бутаме, което работи. За физически обекти бутането е чудесна идея. За съжаление шефовете, клиентите и клиентите не са неодушевени предмети. Когато ги бутаме, те не просто се придвижват - те се отблъскват.

Катализаторът

Простият въпрос зад Катализаторът е: Ако натискането не работи, може ли да има друг, по-добър начин?

Тази концепция всъщност идва от химията, съвсем различна научна област. Създаването на промяна в химията често е трудно. Ако мислите, че растителната материя се превръща в диаманти или въглеродът се превръща в нещо друго, необходими са хиляди години, за да настъпи тази промяна. Поради тази причина химиците често добавят вещество, което прави промяната по-бърза и по-лесна. Тези вещества се наричат катализатори.

Най-интересното при катализаторите е как те спомагат за промяната. Те не повишават температурата. Те не увеличават налягането. Те не натискат по-силно. Това, което правят, е да свалят бариерите пред промяната. Те правят същото количество промяна - не чрез натискане, а чрез намаляване на бариерите, улеснявайки настъпването на промяната. Учените, работещи с катализатори, са печелили множество Нобелови награди по химия. Днес използваме катализатори във всичко, от контактните лещи до начина, по който почистваме автомобилите си.

Катализаторите също са наистина важен фактор в социалния свят. Това е подход за отстъпване назад и не добавяне на повече сили, които да тласнат хората в една посока или да се каже, „Какво мога да направя, за да накарам някой да се промени?“ Вместо това този подход пита: „Е, защо не са се променили вече? Какво им пречи? Какви неща им пречат да се променят? Какви препятствия има на пътя? И как мога да ги смекча? “

Помислете за кола, паркирана на хълм. Когато искаме колата ни да тръгне, завъртаме ключа в запалването и слагаме крак върху бензина. Ако колата не тръгне, просто си мислим, че имаме нужда от повече бензин. Но понякога не се нуждаем от повече бензин. Понякога просто трябва да освободим ръчната спирачка. По същия начин, ако някой не се промени, ние просто мислим, че трябва да настояваме повече. Но понякога не е нужно да натискаме повече.

Ето за какво е този подход. Как можем да намерим тези бариери и препятствия - тези ръчни спирачки - и как можем да ги освободим?

Робърт Чиалдини, автор на Влияние: Психологията на убеждаването, е един от най-известните изследователи за това как мислим за убеждаване и влияние. Той дори има по-нова книга, наречена Пред-Суасион, което е за това какво се случва преди убеждаването. Предпоставката на Йона е подобна в някои отношения на убеждаването, но в други отношения е много различна.

Същото е и в това, че става въпрос за опити да накараш хората да направят нещо. По-различно е, че убеждаването често е по-скоро добавяне на нещо, отколкото премахване на нещо. Тези тактики са полезни понякога, но не винаги.

Чуйте интервюто на Майкъл Стелзнер с Робърт Циалдини за Pre-Suasion.

Клиентски фокусиран маркетинг: Pull vs. Натиснете

Голямата тенденция в маркетинга днес е да бъдем „ориентирани към клиента“, да мислим повече за клиента и това, от което се нуждаят. В Уортън Йона преподава основния уводен маркетингов клас за входящите MBA. Той говори много за това, че е насочен към клиента, а не към продукта, и да започне с клиента.

Но в продажбите или маркетинга често се опитваме да прокараме това, което имаме, вместо да сме фокусирани върху клиента. Вместо да се опитваме да направим това, което можем да продадем, ние често се опитваме да продадем това, което можем да направим. Ние мислим за това, което вече имаме и как да го продадем.

Убеждаването обикновено идва от място на „Това е, което правим и трябва да го правите“, а не „Защо не правите това, което искам от вас, и как можем да ви накараме да направите то? Как мога да ви покажа, че това, което искам да направите, всъщност е много в съответствие с това, което вече искате? Как мога да ви помогна да стигнете там, където искате да отидете, като следвам това, което ме интересува? " Това е важен, но много различен начин да мислим за нещата.

За да направим наистина метафората на пътуването на клиента да работи, трябва да разберем къде се намира някой в ​​пътуването си. Някой може да не е наясно, че съществува продукт. Някои може да са наясно, че съществува, но може да мислят, че няма да им свърши работа. Някой може да си помисли, че може да работи за тях, но не разбира как работи. Някой може да мисли, че работи, но смята, че е твърде скъпо. Някой друг може да мисли, че не е твърде скъп, но се притеснява, че няма да се интегрира с това, което вече прави.

Има различни етапи в това пътуване на клиентите и ако не знаем къде е някой, ще бъде наистина трудно да го накараме да се промени.

Когато влезете в кабинета на лекаря, лекарят не казва просто: „Ето шина за пръста ви.“ Лекарят първо пита за проблема и след това разбра какво е решението. Като търговци и търговци сме склонни да мислим много за себе си и за нашия продукт или услуга. Ние знаем много за нашия продукт или услуга. Знаем защо смятаме, че е страхотно. Имаме поредица от точки за разговори и мислим, че ако просто ги споменем достатъчно, някой ще се приближи.

Не мислим толкова много за това какви са техните нужди, защо не са закупили нещо или вече са направили нещо и как можем да смекчим тези пречки. Ако не разберем какви са тези бариери, ще бъде наистина трудно да накараме този човек да ги преодолее и да се промени.

Рамката за НАМАЛЕНИЕ

Изследването на Йона показа пет ключови бариери, с които често се сблъскваме, независимо дали се опитваме да променим действията на клиента, ума на шефа или дори нещо в личния ни живот. Тези пет бариери са реактивност, надареност, дистанция, несигурност и подкрепящи доказателства.

Реакция се отнася до факта, че когато натискаме хората, те са склонни да се отблъскват. Хората искат чувство за свобода или контрол. Когато узурпираме това, те се отблъскват.

Дарение е идеята хората да са привързани към това, което вече правят или имат. Те са склонни да бъдат емоционално привързани към неща, които вече правят, и не са склонни да ги пуснат. Като търговци се опитваме да накараме някой да купи нещо ново. Ако вече имат нещо друго, което са купували, значи вече имат нещо, към което са привързани. Така че ние не просто се опитваме да ги накараме да направят нещо - ние също се опитваме да ги накараме да пуснат нещо друго, което всъщност е по-предизвикателно.

Разстояние е за това колко далеч е въпросът или информацията от мястото, където хората вече са. Хората имат съществуваща перспектива. Ако това, за което говорим, е твърде далеч от мястото, където са в момента, те са склонни да отстъпят или да игнорират това, което казваме. Ако те са демократи, а ние сме републиканци, или обратно, дори и само да споделяме информация, те дори не слушайте, защото е толкова далеч от съществуващата им перспектива, че не искат да обмислят то.

Несигурност е по-малко за миналото и повече за бъдещето. Новите неща винаги включват известно чувство на несигурност. Нов продукт или услуга може да е по-добър, но хората не го правят зная ако е по-добре, така че несигурността често пречи на действието.

Потвърждаващи доказателства е простата идея, че някои неща изискват повече доказателства. За малки решения и неща, към които хората нямат силна привързаност, са необходими само малко доказателства, за да вземат решение. Но за по-големи решения, неща, които са по-скъпи или по-спорни, има повече несигурност и хората се нуждаят от повече доказателства или повече доказателства, които да им помогнат да вземат тези решения. Става въпрос за това как включваме другите в този процес, така че хората да чуват от различни ъгли, за да променят мнението си.

Ако съберете тези пет заедно, те създават съкращението НАМАЛИ, което е точно това, което правят катализаторите. Добрите катализатори не натискат по-силно и не се опитват да притискат хората; те намаляват бариерите за промяна. Те измислят какви препятствия пречат на промяната и как да ги смекчат.

Катализаторът посвещава глава на всяка от тези пет ключови бариери. Той говори малко за науката защо възникват тези бариери и след това предоставя казуси и примери за компании, организации и лица, които са смекчили тези бариери с различни стратегии.

Обяснено реагиране

Когато се опитваме да променим мнението на някого - опитваме се да го накараме да направи нещо, да си купи продукт, да използват услуга или да променят нещата, които правят - ние ги представяме по някакъв начин, форма, или форма. Но хората не обичат да се качват. Те не обичат да бъдат убеждавани. Те обичат да чувстват, че контролират собствения си живот и могат да правят своя избор и че сами управляват съдбата си.

Хората обичат да са на шофьорската седалка и да имат повече възможности за избор. Винаги, когато искаме някой да направи нещо, ние въздействаме върху тази способност да избираме. Вместо да се чувстват сякаш сами правят своя избор, сега те се притесняват, че ние влияем върху техния избор. Поради това те губят интерес да направят този избор, дори ако това е нещо, което те може би вече са искали да направят.

Помислете за закупуване на кола. Може би вече сте се интересували от закупуване на електрическо превозно средство. Но ако смятате, че причината, поради която се интересувате, е, че някой се опитва да ви продаде един, тогава се притеснявате, че може би решението не се ръководи от вас, а по-скоро от продавача. Ще реагирате срещу това чувство, ще отблъснете и ще бъдете по-малко склонни да купите електрическото превозно средство. В известен смисъл хората имат анти-убедителен радар.

Помислете за система за противоракетна отбрана, която сваля входящи снаряди. Същото се случва, когато някой се опита да убеди. Независимо дали лицето влиза в автокъща, получава обаждане за продажба или имейл, или някой им предлага нещо на среща; винаги когато това се случи, радарът изгасва. Това е червен сигнал и те използват поредица от контрамерки, за да свалят тези входящи убедителни опити.

Още по-лошо за търговците е противопоставянето. Някой може да слуша вашето телефонно обаждане и макар да не затваря, той не просто седи там и слуша и обмисля всички причини, поради които сте прави. Те обмислят всички причини, поради които грешите.

Ако чуят реклама, която казва: „Ford F-150 има най-доброто в класа теглене“, те не просто мислят: „Добре, обзалагам се, че е така. Ford F-150 има най-доброто в класа теглене. " Те си мислят: „Е, разбира се, че Форд би казал това. Chevy не би казал, че Ford F-150 има най-доброто в класа теглене, но Ford би казал това. ‘Най-добрият в класа’, какво означава това? Това включва ли всички пикапи или само един пикап? Пренебрегват ли останалите функции като пробег на бензина или цена или неща, за които са по-зле, и се фокусират само върху атрибутите, в които са добри? "

Това е почти като дебат в гимназията. Вместо просто да слуша, този потребител мислено изброява причини, поради които всичко, което предлагате, е грешно. Очевидно е, че това наистина затруднява принуждаването им да се променят, защото вместо просто да продължат напред, те карат съобщението ви да се разпада на земята. Те не само не слушат, но и мислят защо не е наред.

Неутрализиране на реактивността

Един от начините за справяне с реактивното съпротивление е по същество да се осигури меню.

Обикновено, когато представяме продукт или услуга, ние искаме хората да направят нещо конкретно. Купете този софтуер, използвайте този нов потребителски пакет или разгледайте този нов вид услуга. След това хората прекарват този терен в противоречия, мислейки за всички причини, поради които е погрешно.

Същото е и в личния ни живот. Ако вашият съпруг или приятел ви попита какво искате да правите този уикенд, може да предложите да гледате филм. Те често не казват просто да. Те казват: „А, но трябва да е толкова хубаво този уикенд. Защо не правим нещо друго? " Или „О, да, но това друго нещо би било по-забавно.“ Те обмислят всички причини, поради които вашето предложение е погрешно.

Вместо да предлагате едно нещо - и това е фина промяна, но важна - дайте на хората множество възможности. Вместо едно нещо, дайте им две. Вместо „Нека да видим филм“, опитайте „Можем да отидем да гледаме филм или да излезем за китайска храна“. Вместо „Хей, купете този продукт“, опитайте „Може да искате да разгледате този или този друг“.

Това променя мисленето на човека, който слуша, и го поставя в различна роля. Вместо да мислят какво не е наред с това едно нещо, те мислят кое от тези две неща им харесва повече. Те може да не обичат нито един от тях, но са фокусирани върху това кой им харесва повече, защото вместо да мислят за всички неща, които не са наред, те са фокусирани върху нещата, които са прави. Не става въпрос за предоставяне на 60 възможности на хората, а за даване на само няколко допълнителни възможности за избор.

Консултантите често правят това, когато представят на клиентите. Те казват: „Ще им дам три възможности за начина им на действие. Ако им дам един, те казват, че е твърде скъп или няма да работи. Давам им две или три, те ще помислят кой им харесва най-много. "

Когато влезете в ресторант, те не ви дават никаква опция в света, която искате. Ако отидете в китайски ресторант, не можете да ядете италианска или японска храна - това е просто набор от възможности в рамките на китайската храна. Но те не ви дават една възможност. Те ви дават множество опции.

Работи и с деца. Ако кажете на децата си да си облекат гащите, те казват „не“. Ако кажете на децата си да облекат ризата си, те казват „не“. Но ако вместо това кажете: „Кой искате да облечете първо, панталона или ризата си?“, Те са много по-склонни да направят това, което искате, тъй като са имали волева автономия в този процес. Те са много по-закупени, така че те също ще се възползват от резултата.

Джона си подбираше корици за Катализаторът. Издателят хареса един, но Йона не беше сигурен, затова реши да попита някои други хора. Той никога не е получил толкова голям ангажимент в публикация в социалната мрежа, колкото когато публикува тези корици на книги и попита кой от хората харесва най-много. Всички споделиха мнение. Хората обичат да споделят мнението си и като им дават избор, като предоставят меню, това е, което правите. Позволявате им да споделят мнението си и е много по-вероятно да направят избор в края на това преживяване.

Понякога имате само един продукт за продажба. Опитайте да създадете фантомна версия, която дори не е нещо, което смятате, че потребителите ще искат. Като го предлагате, 1) вие им давате усещане за избор, което би трябвало да направи по-вероятно те да изберат такъв, и 2) ако много хората избират тази, която не сте смятали, че биха искали, вероятно трябва да направите тази версия на това, което предлагате след това всичко. Борба с реактивността, като дадете възможност на хората да избират и да участват.

Също така може да има версии на почти всеки продукт. Ако продавате членство във фитнес залата, имате само един продукт: фитнес залата, но можете да предложите на хората годишен абонамент или месечен абонамент. Ако предлагате на хората пуканки, можете да ги продавате в различни размери. Каквото и да продавате, има начини да направите няколко версии от него.

Причината, поради която това е толкова важно, е, че дава контрол на човека, който се опитва да вземе решението. Ако някой изостави страницата ви за продажби, можете да пуснете реклама за пренасочване във Facebook, която казва: „Между другото, знаехте ли, че тук има повече от една опция? Ето вариант А, тук вариант Б “.

Дори ако сте консултант, можете да предложите групово консултиране спрямо индивидуално консултиране. За почти всичко можете да създадете премиум версия или версия с отстъпка, за да добавите аспект по избор към този процес. Колкото повече давате избор на хората, отколкото да узурпирате това чувство за избор, толкова повече свобода и автономност имат те. Това означава, че те ще имат по-малко съпротивление и ще е по-вероятно да продължат напред.

Друга стратегия е да питате, а не да разказвате. Вместо да казвате на хората защо трябва да правят нещо, задайте им въпрос. Задаването на въпроси отново ще ги накара да се почувстват, че участват, така че са по-отдадени на заключението и е по-вероятно да продължат.

Друг начин е да се подчертае празнина. Вместо да им казвате да направят нещо, посочете пропастта между това, което казват, че ги е грижа, и това, което всъщност правят, и ги насърчете да разрешат тази пропаст. Има много различни начини за борба с реактивността, но основната идея е да се позволи на хората да участват в процеса на вземане на решения.

Обяснена несигурност

Несигурността е причината Йона да започне да пише Катализаторът на първо място.

Най-простият начин да се обясни несигурността е, че всеки път, когато помолите някого да направи нещо ново, има така наречените разходи за смяна. Независимо дали става въпрос за пари, време, усилия, каквито и да са те, има какво да направиш нещо ново.

Ако купите нов телефон, това струва пари, а също и време. Трябва да разберете кой да купите. Трябва да си прехвърлите номера и контактите. Ако закупите нов софтуерен пакет, това струва пари и трябва да го интегрирате със съществуващите си системи. Необходими са усилия.

Тези разходи не само се случват, но и разходите се появяват сега, а ползите обикновено се появяват по-късно. Така че, когато помолите някого да си купи нов телефон, може да е по-добре за него, може да му хареса да го използва повече и той да има повече място за съхранение. Но докато не платят за този нов телефон и не се справят с всички разходи за превключване, няма да получат тази полза. Същото нещо с нова кола, нов софтуер или нов процес.

При почти всичко, което правим, разходите често възникват сега, а ползите често идват по-късно. Никой не иска това. Всички искат предимствата сега и разходите по-късно, така че вече караме ски нагоре.

Но става още по-лошо, защото новите неща винаги имат някакъв елемент на несигурност. Каквото и да правят сега, независимо дали им харесва или не, те са сигурни в това. В случая с доставчиците на интернет услуги, Йона наскоро разговаря с някой, който го нарече проблемът „старото гадже“.

Имате съществуващ доставчик на услуги и може да не ви хареса, но знаете точно какво е това. Докато с новото нещо не сте сигурни. Може да е по-добре, но може и да е много по-лошо. Така че това често е предизвикателство.

Като търговец казвате, че вашият нов продукт или услуга е по-добър, но как е потребителят зная е по-добре? Забележете, че те трябва да платят разходите, за да разрешат тази несигурност.

Помислете за момент за freemium. Независимо дали става въпрос за Dropbox, Pandora, Ню Йорк Таймсили Skype, много компании от софтуер или тип услуги използват някаква версия на freemium. Има първоначално нещо, което е безплатно, но те ви насърчават да надстроите до премиум версия. В случая с Dropbox те ви предоставят два гигабайта място за съхранение безплатно, но в крайна сметка, ако искате повече място за съхранение, трябва да платите, за да надстроите. Какво прави това?

Е, разбира се, маркетологът може да каже, че Dropbox е страхотен. Но няма да им се доверите и ще реагирате срещу съобщението. Това, което Freemium прави е, че казва: „Хей, не ни вярвайте. Не е нужно да ни вярвате. Проверете сами, безплатно. " Ако ви харесва и сте достигнали ограничението от два гигабайта и трябва да надстроите до по-добрата версия, вече сте се убедили, че си струва парите.

Когато мислим за използването на freemium, трябва да мислим за това, което подаряваме. Ако раздаваме твърде много, хората никога няма да надстроят до премиум версията. Ако YouTube каже: „Нека YouTube TV бъде безплатен през следващите 10 години“, никога няма да стигнете до точката, в която трябва да надстроите. Ако Ню Йорк Таймс каза: „Ето 50 статии на месец безплатно“, никой никога не би платил за премиум версията.

В същото време, ако не дадем на хората достатъчно опит, това няма да е достатъчно, за да ги накара да бъдат готови да платят. Ако YouTube TV каже: „Хей, през следващите 2 минути можете да разгледате YouTube TV“, това няма да е достатъчно изживяване, за да разбера дали е добро. Така че е наистина важно да помислим какво даваме и как да се уверим, че не е толкова много, че хората да не искат да надстроят до премиум версията.

Един добър начин да се мисли за това е, че в предния край, ние сваляме бариерата за изпитание. Ние улесняваме хората да преживеят нещо. Но в същото време те трябва да видят, че има и нещо по-добро от другата страна - в противен случай те остават в свободно състояние завинаги. В случая с YouTube TV това е 30-дневният безплатен пробен период.

След изтичането на 30-те дни вече не можете да опитате. Още по-добро изпитание може да бъде да ви даде достъп до някои функции на YouTube TV, но не до всички функции - накарайте хората да осъзнаят, че искат пълнофункционалната версия. Това, което прави добрият freemium е, че ви дава усещане за това, което се предлага, но не е твърде много.

Freemium работи за някои неща, но не за всичко. Работи за YouTube TV, защото е онлайн и е лесно да се раздават 30 дни безплатно. Но как да направим това с нещо физическо или реално, или услуга? Ние или намаляваме авансовите разходи, или намаляваме вътрешните разходи. Ние го правим обратим.

Помислете за тест драйв. Тестовото шофиране не е freemium; няма безплатна версия или премиум версия. Тестовото шофиране позволява на хората да изпитат предложението, точно както YouTube TV. Това не го прави по-евтино, след като го купи, но позволява на някой да изпробва предложението, преди да купи.

Помислете за наемане. Наемането на оборудване позволява на хората да го изпитат, преди да са се ангажирали да го купят. 30-дневният безплатен пробен период прави същото. Можем да направим същото и отзад: Направете го обратим с политики за връщане или гаранции за връщане на парите. Адвокатите казват: „Ние получаваме пари само ако спечелите.“ Всички тези неща карат хората да се чувстват по-комфортно с приемането потапянето, защото знаят, че в най-лошия случай, ако не се получи, те могат да се обърнат и да го дадат обратно.

Преди години Йона мислеше да осинови куче, но не беше сигурен, че е достатъчно вкъщи, за да го има. Един ден той беше в приюта на посещение на кучетата и надзирателят каза: „Изглежда, че наистина обичаш това куче.“ Йона каза: „Да, имам. Бих искал да я взема, но не съм сигурен, че бих могъл да й дам дом. " И те казаха: „О, ние имаме 2-седмична пробна политика!“ Това куче се казва Зоуи и сега тя живее с Йона през последните 8 години.

Но може би никога не я е получил без тази двуседмична пробна политика, защото го караше да се чувства по-комфортно, че ако не се получи, той можеше да я върне. Това е точната идея: понижаване на бариерата в предния край и превръщането й в обратен в задния край.

Разходите за възвръщаемост обикновено са повече от платени от увеличението на продажбите, което идва в резултат. Склонни сме да възприемаме възвръщаемостта като център на разходите и въвеждаме строги политики за връщане. Но изследванията показват, че по-снизходителните политики за връщане всъщност са по-добри поради две причини. Първо, да, хората се връщат, но купуват още неща. Те се връщат повече, но също така пазят повече, и споделят повече от уста на уста.

Zappos например иска да купите 10 чифта обувки. Разбира се, връщате осем от тях, но запазвате втори чифт, когато може би не бихте го направили, ако не беше тази отворена политика за връщане, защото първоначално нямаше да купите толкова. Също така се връщате в Zappos следващия път, когато искате обувки.

Когато това работи, става въпрос за разбиране на тази бариера. Защо някой не купува нещо? Защото те не са сигурни дали ще бъде нещо добро. Как можем да ги улесним да се чувстват комфортно, за да го тестват, за да видят дали е добро? И ако не им се получи, добре, те го връщат. Но повече хора ще го проверят и повече хора ще го запазят.

Можем да стигнем и малко по-напред в информирането на потребителите отпред, особено онлайн - наличието на информация може да помогне за намаляване на несигурността. Но трябва да внимаваме. Има разлика между нас, които предоставяме тази информация, и някой, който получава този опит за себе си.

Когато информацията идва от нас като търговци, хората ще имат по-малка вероятност да й се доверят. Acura може да каже: „Ние правим невероятни автомобили“ и те могат да предоставят много подробности за своите продукти. Но аз искам да мога да седя в тази Acura, за да видя дали ми харесва и дали това е подходящо за мен.

Информацията може да намали несигурността. Прегледите на продуктите могат да намалят несигурността. Но колкото по-обективна е тази информация, толкова по-голямо въздействие ще има тя. Получаването на автентични отзиви на клиенти е изключително важно. От уста на уста е второто най-добро нещо. Абсолютно най-доброто нещо е личният опит. Знаете дали работи за вас. Следващото най-добро нещо е опитът на вашия приятел. Следващото, следващото най-добро нещо е маркетологът или компанията, който казва, че е добър.

Основни неща за вкъщи от този епизод:

• Научете повече за Йона в неговата уебсайт.
• Прочети Катализаторът.
• Следвайте Йона нататък LinkedIn и Twitter.
• Вземете си Виртуален билет за маркетинг на социалните медии Свят 2020.
• Гледайте ексклузивно съдържание и оригинални видеоклипове от Social Media Examiner на YouTube.
• Гледайте нашето седмично токшоу за маркетинг в социалните медии в петък от 10:00 часа на Тихия океан на Crowdcast.

Какво мислиш? Какви са вашите мисли за това как да бъдете по-убедителни в маркетинга си? Моля, споделете вашите коментари по-долу.